大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下smart原则心得体会的问题，以及和smart原则后感的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！
餐饮管理知识，目标管理原则，有smart原则，还有什么原则
目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
能不能举一个SMART原则的具体实例
SMART原则指引下的王宝强式成功
他成功了，名利双收，大红大紫，从独善其身到有能力兼济“天下”了。
这里试着用SMART的原则分析一下宝强成功的管理原则：
SMART法则是在工作目标设定中时候TOPCLASS的目标管理法则。
Sforspecific设定绩效考核目标的时候，一定要具体，不可以是抽象模糊的；
Mformeasurable目标要可衡量，要量化；
Aforattainable设定的目标要高，要有挑战性，但是，一定要是可搭达成的；
Rforrelevant设定的目标要和岗位的工作职责相关联；
一、S——目标明确
王宝强成功后做了很多访谈节目，讲得最多的故事是他“去少林寺学习拍电影”。那时候他以为那个寺庙就是学习拍电影的地方。没有学到表演艺术，倒是习得了一些武术基础功夫。他到现在还是把拍武侠片当成自己的重要理想。这个过程很有传奇色彩，这些传奇里有一个贯穿始终的线索：不放弃。
他出生于1984年，8岁时看了电影《少林寺》，就立志做电影演员。我估计真实的情况是他看了很多武侠电视剧，王宝强这里记忆有误，因为1992年的乡村，几乎没有电影可看。但是那个时代，无数乡村少年怀揣着武侠梦想去了少林寺，倒是真的。直到今天，少林寺山门外，十几里公路的旁边，错落有致排列着无数的“武术学校”，真的假的大的小的，坐在车上，看见孩子们在院子里“黑哈”练武时，说不出的滋味。在无数与少林寺结下缘份的少年里边，能够成为公众人物的，王宝强可以说是唯一的。我去少林寺访问的时候，那里的小和尚的理想就是出来当武术教练、民间表演、保安，最理想的是给大款当保镖。当王宝强以影视明星横空出世、红遍全国的时候，这震撼效果是可想而知的。估计除了北影厂门口的人多了，去少林寺学武术的孩子也会有所增加。
有梦想的人很多，但是能够把一个梦做十几年的人就少了。王宝强属于目标明确，又比较固执意念的人。
二、R——进入圈子
给王宝强的电影明星梦想带来实质性进展的事件，是在电影《盲井》演上了角色。演的是一个乡下初中生，到矿山寻找已经被人暗算了的父亲。这电影是2003年拍的，19岁的王宝强完全是本色表演。这部电影在国外获了大奖，国内属于“禁片”，给观众留下来足够大的想象空间。王宝强成名后频繁提起这部获奖电影，才慢慢地为人所知。接下来是《天下无贼》里的那个傻根，让王宝强体会了真正的电影演员的滋味。导演冯小刚是擅长拍“叫座”的电影的，这部电影成为当年度的票房冠军，王宝强的本色表演让他成了天下皆知的“傻根”。这部电影带给王宝强的不仅仅知名度，更重要是进入了中国电影圈子的核心地带，结识了不少大腕明星，甚至以自己的朴素真诚单纯善良，得到了徐帆的赏识和推荐，使他在下一个机会来临时，水到渠成成了《士兵突击》的男一号。王宝强在艺术人生节目现场，给“徐老师”鞠了一躬，表达知遇之恩，是发自肺腑的，朴素的，真诚的，他的眼神里是纯净的感激。
进入圈子，靠近目标，是成功学的关键环节。毕竟世界很大，个人很渺小，人生很短暂，漫无目标的“闯荡”是不可能成功的，靠近目标，在目标所在的地带活动，成功的概率就大大提高了。喜欢影视剧的表演，就来到电影制片厂，就撞进了影视圈，这些东西看似偶然，其实都是王宝强走上成功的必由之路。得到“贵人”的提拔相当重要，而王宝强的“贵人”不在田间地头，就在影视圈子里。冯小刚是王宝强的“贵人”，但是如果王宝强不进入冯小刚的视野，不出现在等待机会的人群里，再大的导演也无法发现这个人才。生活中的很多怀才不遇，就是因为你所在的圈子与伯乐的圈子没有交集，大家没有相见的机会。
三、A——设定具有挑战性的目标
有意无意地打“少林寺”的“牌”是王宝强的高明之处，不管是得了高人指点，还是无师自通，他的确很善于自我营销。在庞大的尚武乡村少年的庞大人群里，只有这一个人混出来了，这个人是王宝强；这个从蜚声中外的“少林寺”里出来的小伙子，身上蒙上了传奇和神秘的色彩。他不具体说是哪所武术学校，只说“去少林寺学武术”，就是在借用“少林寺”三个字的品牌光芒。
王宝强的成功演绎的是一个古老的丑小鸭变天鹅的传奇，日子越平凡，越渴望这样的戏剧性，这是人类的通性。关于成功，我们有无数智慧箴言。有努力就会有成功。吃得苦中苦，方为人上人。一份耕耘，一分收获，没有人会轻轻松松成功……当这些格言警句真的以一个鲜活的案例出现在乏味平庸的生活中的时候，我们的兴奋和满足是难以言表的。“在少林寺学了６年武术”，14岁来到北京，成了“北漂”，十个人合租了北沙滩的一间平房，白天就到北京电影制片厂的门口等待做群众演员的机会。等到了挣个盒饭吃，还有一二十块钱的报酬，等不上就饿肚子，实在不行了就去建筑工地扔砖。这里有几个关键词，都是现在的“热词”：“北漂”、“电影厂”、“群众演员”、“农民工”。这一段混乱的尴尬的日子可能会成为王宝强继续挖掘的宝库，这里有偶然和必然，有梦想和幻灭，有丑小鸭变天鹅的神奇，也有小人物苦苦挣扎一朝成名的奇迹。王宝强的悲惨过去，正在描述的过程中被“诗化”，这是王宝强、大众传媒和每一个受众共同努力的结果——我们这些普通粉丝也为这一起造星运动作了贡献呢。
smart法则有哪些
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
如何运用SMART原则让工作变得更简单高效
要想运用smart原则，首先要了解smart原则。samrt这五个字母是英文单词的缩写。
s：代表明确的目标
m：代表可测量
a：代表可实现
r：代表相关性。
t：代表目标有期限。
我们在工作中，总要完成一些具体的目标，才能让工作变得更高效。没有目标的工作，就谈不上效率了。
有了目标以后，应该怎样简单有效完成这个工作目标呢？这就需要用到smart的原则。
要想让工作简单。就要让工作更明确。不明确的目标会造成资源的浪费。比如老板让你跟m公司沟通，但是你如果不明确需要沟通的事项，最后回来汇报的时候，你获得的资料跟老板想要的不同，就造成了人力和时间的浪费。这就是smart中的s的运用。
当老板让你去沟通的时候，你沟通的成果必须能够考核，老板才能知道你做得是不是到位。所以，你沟通的结果必须是可测量，最后你交上去汇报以后，你的汇报是否有效，老板可以进行考核和量化。这就是smart原则中的m。
老板让你去沟通这件事，不是一个不可能完成的任务。也就是说，一定是可以实现的。这就是smart中的a。
老板让你去沟通这件事，是一件跟你的技能岗位相关的事情。只有相关，才能有各种完成的保证。这就是smart的r。另外，这个r也指目标与其他的任务的相关性。
老板给你的沟通任务，并不是无限期的任务，需要有一个完成的期限，这样才能保证工作的效率。这就是smart的t
我们可以看出，把工作目标设定的明确、可测量、有期限，就让工作目标变得简单。当这些条件都明确了，你做起来自然就没有那么多的麻烦。而把工作交给相关的人员，让工作变得更高效。
绩效指标设计如何遵循SMART原则
先看什么是SMART原则，包括五个方面，具体的、可衡量的、可达成的、相关的和有时间限制的。题目问的是如何遵循，所以我们就不讲为什么需要遵循的问题，只说一些方法、技巧和原则。
1、具体的：
所谓具体性，是指绩效指标需要有明确的指向和程度要求。
一般而言，对于定量指标，通过目标值的设置，指向和程度要求不会存在太大的问题，但是很多人容易忽视得分计算逻辑的问题，导致一些啼笑皆非的问题。
例如某公司今年的利润目标要求实现扭亏为盈，定下了盈利1元的目标。如何实际值/目标值*100来计算得分的话，如果最终亏损了1块钱，虽然比去年亏算1000万已经好很多了，但得分会是-100分，与业务实际就会不符了。所以，一般我们都推荐设置三个目标值，分别是否定档、目标档和奋斗档，按三个区间线性计算得分，就会避免此类问题。
而对于定性指标，在具体性方面就很容易出问题，举个例子：如果某个指标是完善绩效管理体系的话，其导向和程度要求就会很不明确，什么是完善，做到什么程度算完善，是永远都说不清的。相类似的表述还有“加强、提升、强化、改进”等等。但是如何改成“实现绩效评价制度全员覆盖”，这个目标机会清晰、明确的多。
2、可衡量的
总体原则是能量化尽量量化，不能量化要准确描述。
这里面需要注意一点，不是说量化了就一定有很好的可衡量性，对于单个量化指标，要观察指标表现与业务实际是否一致，是否能够逻辑自洽，是否有较好的代表性。否则就会出现虽然算分很容易，算出来的结果并没有用的情况。
量化指标除了指标本身，还需要关注的有目标值和评分逻辑问题，目标值一般情况下取预算值，但不绝对，可根据管理导向、管理目的进行相应调整，但要公平、合理。
对于非量化指标，可以采取标杆法、强制排名法、正态分布法、专家评价法、问卷调查等方法进行衡量评价。
3、可达成
对于绩效指标设计，一般通过同类、同岗位人员得分要符合正态分布原则，有70%左右的人能够达成目标为标准。如果过于宽松，则失去考核性，导致骄傲自满，不利于发现问题和驱动改进；过于严苛则会导致被考核者放弃努力，自暴自弃，同样不利于企业整体目标的达成。
4、相关性
我们知道，绩效指标一般来自于三个方面，首先是公司战略与经营目标自上而下的分解，第二是基于职责、流程的补充和细化，第三则来自于内外部客户的反馈和期望。
在指标分解的时候，我们往往容易犯的错误是指标缺乏有效的分解，出现大量的共担指标，这种情况下就不够具体，指标表现与个人没有太大的关系。为了解决这个问题，我们公司曾经规定，任何情况下不允许出现共担指标，比如总经理担收入指标，销售总监担销量指标，哪怕是常务销售副总监，都不能直接担销量指标，而应该根据自身职责进一步分解。
在确定绩效指标时，该指标应主要由被考核人影响，并在其职责中占重要权重，如果指标表现与个人工作结果关系不密切，则不应纳入使用。
5、时间限制
这个一般不会出问题，不再赘述。
OK，关于smart原则心得体会和smart原则后感的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。
